– Ön nem tipikus főnök, halk szavú, nincsenek allűrjei, idefelé jövet minden portással kezet fogott, akár ha tényleg a tágabb családja körében lenne. A múlt héten is, amikor Áder Jánostól átvette a Magyar Érdemrend nagykeresztjét, amely Magyarországon a legmagasabb állami elismerés, azt az egész cég nevében köszönte meg. Nem túlzott szerénység ez?
– Nem. Közösen állítottuk talpra a 90-es évek elején azt a ma már 116 éves céget, és jutottunk el oda, ahol most vagyunk. A csapatmunka vagy csapatszellem, amelyet a kitüntetés átvételekor is említettem, kicsit elkoptatott szó ugyan, de nem jelent kevesebbet, mint amit mi a Richternél alapelvárásnak tartunk, vagyis hogy munkánk a kölcsönös bizalomra, az együttműködésre, a közös gondolkodásra és az egymás iránti felelősségérzetre épüljön.
Ha valami nem sikerül…
– Vezetőként is ezeket az alapelveket tartja a legfontosabbnak?
– A legfontosabbnak a jó jellemet tartom, amelyhez az előbb említetteken kívül nálam hozzátartozik az őszinteség, az erkölcsi feddhetetlenség, a másik iránti jóindulat és tisztelet is.
– Vagyis lehet valaki szakmailag nagyon jó, ha emberileg nem állja ki a próbát, nincs helye a cégnél?
– Ha úgy tetszik, ez a belépő. Nyilván kell a megfelelő tudás, de nálunk az emberi értékek az elsődlegesek. Az új kollégákat mindig e szemlélet alapján igyekszünk kiválasztani, de persze előfordul, hogy rosszul döntünk, ahogyan az is, hogy valaki nem tud azonosulni a Richter kultúrájával.
– Értékrendje, mondják, sziklaszilárd, nem tolerál semmilyen törvénytelenséget, tisztességtelenséget. Az idő, úgy tűnik, igazolta, ügyeskedés nélkül is el lehet jutni a csúcsra, és tartósan ott maradni. Mégis, nem származott abból önnek vagy a cégnek hátránya, hogy az „ez úgyis köztünk marad” típusú stikliket sem tűrte?
– A rövid távú előnyökért nem szabad feláldozni a hosszú távú hitelességet, tisztességet. Ez egy szűk kör, ha valakiről kiderül, hogy korrumpálható, akkor annak vége. Ezért nagyon komoly alapelve a cégfilozófiánknak a feddhetetlenség.
– A cég az ön vezérigazgatása alatt lett veszteséges gyárból nemcsak hazai, de nemzetközi viszonylatban is kiemelkedő vállalat, gyakorlatilag az egyetlen magyar multi. Melyek voltak azok a stratégiai lépések, amelyek elvezettek idáig?
– Az első időszak volt a legnehezebb. Amikor 1992-ben átvettem a Richtert, masszívan veszteséges volt, gyakorlatilag a csőd szélén állt, túl egy sikertelen privatizációs kísérleten. Akkor több ezer embert el kellett küldeni, vezetőcseréket végrehajtani, hogy túléljünk. Mindez óriási felelősség volt, és nehéz periódus az én és a cég életében is. Bár nem mutattam, emberileg nagyon megviselt. Ha úgy éreztem, hogy valaki nem illik a csapatba, attól megváltunk, de az elválást mindig olyan emberien intéztük, amennyire csak lehetséges.
– A leépítéssel párhuzamosan nagyon alapos profiltisztítást vittek véghez.
– Megváltunk az állatgyógyászati, kozmetikai, növényvédőszer-ágazattól, és a hagyományokra építve három fő területet jelöltünk meg: a nőgyógyászati, a szív- és érrendszerre, valamint a központi idegrendszerre ható készítmények gyártását, illetve fejlesztését. Ez alapozta meg azután azt a döntést, amelyet 2007–2008-ban hoztunk meg: globálisan a nőgyógyászati és a központi idegrendszerre ható készítményekkel szeretnénk terjeszkedni.
– Ennyire beszűkíteni a portfóliót akár komoly kockázatot is jelenthetett volna.
– Egy cég érdekében – és ez talán hatványozottan igaz a gyógyszeriparra – néha muszáj kockázatot vállalni. A mi területünkön ez az olyan hosszú távú gondolkodásban is megnyilvánul, mint ahogyan már 2005-ben elkezdtük felépíteni a biológiai készítmények fejlesztését és gyártását. Ezek azok a gyógyszerkészítmények, amelyekkel a remények szerint áttörés érhető el az onkológiai és immunológiai megbetegedések gyógyításában. Több lépcsőben fejlesztettük fel a céget arra a szintre, amely lehetővé teszi, hogy a 2020-as években versenyképesek legyünk ezen a területen is.
– A svájci PregLem gyógyszergyár felvásárlása sem volt kockázatmentes.
– Sőt, óriási rizikó volt, hiszen, még ha több részletben is, de 445 millió svájci frankot kellett kifizetnünk. Napokig nem ettem, alig aludtam, mert bár természetesen az igazgatótanács felhatalmazásával születik a döntés, a felelősség első számú vezetőként akkor is az enyém volt. És itt nem az én pozícióm a lényeg, mert ha tiszta a lelkiismeretem, akkor vállalom a bukást, de egy ilyen döntés az egész cégre hatással van! Márpedig a hitelességet, amelyet nagyon hosszú időbe és kemény munkába telik felépíteni, egy-két rossz döntéssel nagyon könnyű lerombolni.
– Nyilván minden rizikós döntést alapos számítások, piackutatások előznek meg, ugyanakkor erős hitet és eltökéltséget is feltételeznek.
– Sosem lettünk volna az új gyógyszerek kutatásában eredményesek, ha nincs meg bennünk a hit, hogy igen, Magyarországon is lehet eredeti készítményt fejleszteni. A megérzés is nagyon fontos, amikor előfordul, hogy a számok nem feltétlenül támasztják alá az elképzelést, mégis biztosak vagyunk abban, hogy ebből többet ki lehet hozni. Mindemellett például a sikeres kutatás-fejlesztéshez őrületes küzdőszellem és kudarctűrő képesség is kell. Ha valami nem sikerül, akkor másnap más módszerrel, de újra neki kell ugrani. De nem csak a kutatásban, az élet minden területén alapvetően fontos a küzdőképesség, ahogyan az is, hogy értékelni tudjuk a kisebb sikereket is. Nagyon helytelen hozzáállásnak tartom itthon, hogy a sportban például csak az aranyérmet tartjuk valamirevalónak, holott kis ország lévén annak is örülnünk kellene, ha például világszinten a legjobb nyolc között vagyunk.
– De mi mindig elégedetlenek vagyunk.
– A pozitív hozzáállás minden sikeres ember és ország sajátja, ezért nagyon nagy probléma, hogy mi ennyire negatívak vagyunk.
A belső felméréseinkből is látszik, hogy van egy kör, amelyik mindig elégedetlen, bármit teszünk. Mi azonban azt gondoljuk, hogy az itt dolgozók jóllétéhez minden segítséget és támogatást megadunk. A munkához azonban pozitívan kell hozzáállni, mert csak így lehet jó teljesítményt elérni.
A kiszorítósdi veszélye
– Huszonöt éve, 1992-ben lett a Richter vezérigazgatója. Volt idő, amikor a magyar gyógyszeripar mostohagyermeke volt az aktuális kormányzatnak, a jelenleginek pedig önök az elsők között lehettek stratégiai partnerei. Hogyan élte meg, hogy időről időre „a jó, a rossz és a csúf” szerepét is önökre osztották?
– Az egyes kormányok valóban igen eltérően ítélték meg a gyógyszeripar jelentőségét. Nemcsak a mi cégünket, de az egész ágazatot megrázta a 2007-es durva különadó és gyógyszerárcsökkentés. Az ön által is említett 2011-es stratégiai megállapodás azonban nagyrészt kiköszörülte a csorbát, és ahogyan más országokban a helyben termelő, adót fizető és fejlesztő cégek, immár mi is megfelelő bánásmódot és támogatást élvezünk. Ami azonban ennél is fontosabb talán, hogy az állam mindig megtartotta a 25 százalékos tulajdoni részarányát, és ezzel a lehetséges ellenséges kivásárlásnak a lehetősége minimális, ebben pedig minden kormány partner volt.
– A kormányok – nem csak a mindenkori magyar – egyre árérzékenyebbek, ha a gyógyszerek támogatásáról van szó. Mennyire valós veszély, hogy az európai tradicionális gyárak készítményeit kiszorítják az olcsó távol-keleti, ázsiai gyógyszerek?
– Hosszú ideje létezik ez a veszély, és hamarosan realitássá válik. Kína megerősödött annyira, hogy cégeket vásároljon fel az Európai Unión belül, ezzel a helyben előállított készítményei számára megnyílik a belső piac, ahol, ha a jelenlegi alacsony áron tudja eladni a gyógyszereit, egyszerűen kiüti a nagy múltú európai versenytársait. Ennek a folyamatnak sajnos kedvez, hogy az a fajta protekcionizmus, ami Ázsiában és az USA-ban is jellemző, az EU-ban szinte egyáltalán nem létezik.
– Évtizedeken keresztül tartotta magát a szlogen, hogy a világon a fegyver után a gyógyszer a legjobb üzlet. Ez ma már ugyan nem igaz, de beteg emberek mindig lesznek.
– Egy sor betegségre van már gyógymód, vagy legalábbis kordában tudjuk tartani például a magas vérnyomást, aminek köszönhetően sokkal kevesebb az agyi és szívinfarktus, vagy a fekélyellenes készítményekkel már egyre kevesebb gyomorfekély-műtétre van szükség. Az idősödő társadalmaknak azonban újabb problémákkal kell szembenézniük, amilyen például az időskori elbutulás. Az ezzel kapcsolatos kutatásokra azonban csak akkor fognak áldozni a gyógyszercégek, ha a kockázatok nem haladják meg a várható nyereséget. Az esetleges gazdasági megszorítások tehát akár az ilyen jellegű kutatás-fejlesztési munkát is negatív irányba befolyásolhatják.
– Márpedig mi betegek addig, amíg az államok nem tudnak a gyógyszerfejlesztésekre dollármilliárdokat áldozni, csak a gyógyszeriparban és a mögötte álló befektetőkben reménykedhetünk. A Richter mára nemcsak hogy európai nagyvállalattá vált, de az egyetlen magyar multi is.
– Nem tagadom, nekem személyesen is jólesik, ha azt hallom az üzleti élet szereplőitől, soha nem gondolták volna, hogy a cég ilyen szép fejlődési pályát ír le.
– Több mint 38 országban vannak már jelen. Mennyire befolyásolják egy gyógyszercég sikerességét az egyes piacokon a kulturális és egyéb különbségek? Azért svédekkel vagy britekkel egészen másképp kell, lehet tárgyalni, mint oroszokkal vagy ukránokkal, brazilokkal, bolíviaiakkal vagy indiaiakkal.
– A külföldi kirendeltségeinken először is mindig igyekszünk olyanokat alkalmazni, akik éltek abban az országban, és így nemcsak a nyelvet beszélik tökéletesen, de a helyi szokásokat is jól ismerik. Annak köszönhetően, hogy beszélek spanyolul, én is jobban meg tudom értetni magam a dél-amerikai partnereinkkel, mivel pedig éltem Angliában, ismerem az angolszász befektetői gondolkodást, amely eltér például az amerikaitól. Való igaz, hogy mindenütt alkalmazkodni kell a helyi szokásokhoz, és ez különösen igaz Oroszországra és a volt szovjet tagköztársaságokra, ahol bizony sok esetben nem a tárgyaló-, hanem a fehérasztalnál köttetnek az üzletek.
Szolgáltató nagypapa
– A beszélgetés elején említett állami kitüntetés indoklásában megemlítik, hogy a Richter a magyar egészségügy és az oktatás támogatására is nagy hangsúlyt fektet. Azt hallottam viszont, hogy amikor egészen magas szintről a magyar labdarúgás támogatására kérték, ön udvariasan, de határozottan nemet mondott.
– Ez így volt. Minden kormány kért egyébként tőlünk sporttámogatást, és mi mindig elmondtuk, hogy mi szinte kizárólag oktatási és egészségügyi célokra költünk, mert ez illeszkedik a mi kultúránkba, és megítélésünk szerint ezek a területek nemcsak a cég, hanem az ország jövője szempontjából is a legfontosabbak. Amúgy a befektetők is elvárják, hogy célzott és áttekinthető legyen a szponzorációnk. Ezért támogatjuk évek óta például az Apáczai Csere János-gimnáziumot, mert ez adja a magyar kémiai diákolimpikonokat, és ezért rendezzük meg már kilenc éve a Richter Egészségváros programot, amelyben azzal, hogy már több tízezer embernek biztosítottunk ingyenes szűréseket, komoly népegészségügyi feladatot vállalunk át.
– Vezérigazgatóként pontosan negyedszázadon át vezette a Richtert, amelynek idén november óta „már csak” operatív elnöke. Nem látszik fáradtnak, miért döntött úgy, hogy itt az ideje eggyel hátrébb lépni?
– Két okból is ideális ez az időpont a váltásra. Egyrészt pontosan huszonöt év után adom át a stafétát, másrészt betöltöttem a hetvenet, hát az élet rendje az, hogy az idősebbek átadják a helyüket a fiatalabbaknak, a gazdasági életben pedig ez szinte elvárás. Mostanra egyértelművé vált, hogy utódom, Orbán Gábor alkalmas vezérigazgatónak, dolgozott mellettem stratégiai igazgatóként és általános helyettesként is, jól kijön a kollégákkal, és rendelkezik a szükséges szakmai ismeretekkel és azokkal az emberi kvalitásokkal is, amelyekről beszéltünk. Most én leszek mellette a külföldi hálózatokért, a kereskedelmi, valamint a PR- és kormányzati kapcsolatokért felelős operatív elnök, és amíg hozzá tudok járulni a további sikerhez, dolgozni fogok.
– Akkor még nem ment át nagypapaüzemmódba, erre várnia kell a kilenc unokának.
– Még nem, de a cél azért az, hogy ne este nyolc-kilencig maradjak bent, hanem mondjuk csak ötig.
– Milyen nagypapa? Fagyizós-állatkertezős, kirándulós, barkácsolós?
– Én, hogy úgy mondjam, szolgáltató típusú nagypapa vagyok. A hétvégeken például azzal tehermentesítem a feleségemet, hogy ha nem is főzöm meg helyette, de én szerzem be az ebédet a családnak. Focizni is szoktam a fiúkkal, főleg a kertben, de Szigligeten, ahol nyaralni szoktunk, a focipályán is játszottunk már. A legkisebb unokám másfél éves, a legnagyobb tizenegy, az ő kosárlabdameccseire rendszeresen eljárok, és remélem, hogy edzésre, iskolából is egyre többször fuvarozhatom majd a gyerekeket. A reggeli elkészítését viszont nem hiszem, hogy elvállalom, mert szeretek már reggel hétre beérni, és olyankor még nem kezdődik az iskola.
– Nemcsak törvénytisztelő, de fegyelmezett ember is, talán túlságosan is – mi volt a legnagyobb őrültség, amelyet elkövetett?
– Mondhatnám, hogy nem csúszok le a fekete pályán, mert nem szeretem a telet, vagy nem vállalkozom a bungee jumpingra, mert tériszonyos vagyok. Bár mindkettő igaz, a lényeg mégis az, hogy én vezetőként mindezeket felelőtlenségnek tartom. Egy cég első számú embere szerintem nem teheti meg, hogy olyan kockázatot vállaljon, amely miatt kieshet a munkából.